房地产成本部年终总结 成本控制的思路和方法

结合在地产公司项目经历及期间的工作认知,对项目成本管控做以下小结:

成本管控涉及面广、全周期、全员、系统的一项工作,本次从以下两方面总结:

1、全成本角度:成本前置策划、过程风险预警、成本优化管控;

2、施工过程中管理。

一、全成本角度:

(一)项目目标成本的前置策划:

项目目标成本的前期策划尤为重要,此阶段已基本确定项目总体费用:

前期规划方案的优选,多版本测算:总图规划中,对产品组合进行多样布局,选受益最大规划方案;组合产品确定后,设计出图后,进行详细或专项方案测算,

工作中,重点或注意事项:

1、项目不确定因素,调研要充分,如地质情况,对土方开挖、桩基、护坡降水等专项策划影响较大;

2、对地方的政策要调研充分,如政府限价、门窗节能及要求等;

项目案例:前期对政府限价摸排不清,定目标成本时售价高于限价,至开盘前利润下降,为了弥补损失,把开敞阳台变更封闭阳台,通过增大可售面积来弥补限价的损失;

3、人防经济效益测算:研读政府文件,根据公司人防经济效益测算模型进行测算,(全部建人防、不建人防、部分建人防)

4、土、护、降、桩基方案专项测算,首先对地质情况进行勘测,找出可行方案,选择最优方案。土方尽量场地内平衡;

5、结构指标:关注限额设计、图纸审查优化(可找外部咨询单位);

6、效果类:门窗满足节能的情况下,沟通政府,可三玻变两玻等;关注竞品,对比精装,实现溢价或优化;关注景观软硬比例、石材厚度选择,敏感与非敏感费用的不同搭配。

7、工程策划:施工节点铺排合理,避免抢工发生;

项目案例,某项目为了抢预售,产生抢工费,个人认为,从策划开始,就对关键节点“另眼相看”,并且对关键节点从招标文件进行明确,整体工期可不变,中间过程可紧可松,而不是按部就班,工期节点铺排要综合考虑当时政府环保管控、施工单位综合实力等;

8、重大风险源及风险预案,对重大方案做到准确、可行,风险预估充分,应对措施要合理;

9、策划还需关注红线外,政府配套落地性,政府优惠减免返还政策,大市政,内外公装标准、景观环境是否适配;

项目案例:红线外有一高压线,目标成本时忽略了高压防护措施,施工时又必须搭设,因此,策划阶段要调动项目全员积极参与,目标成本做到不漏项;

10、可售比、人防及非人防车位停车效率是否达到集团指标或最优,容积率是否做足或最优、绿化率等是否符合规划条件等均需重点关注。

11、重点关注大宗资产的去化,对大宗资产去化进行专项分析,反馈营销,找出去化应对策略。

小结

目前公司对工程方面策划有欠缺,时常会有抢工费的发生。优点是公司全成本制度健全、标准化高,如目标成本融入了成本部、营销部、财务部的所有内容,打通三者之间关系,项目总对本项目的整体情况掌握。

成本策划是一项综合性强、涉及面广、全员、全过程、全方位的一项工作内容,需各部门协同作战,共同开发利润最大目标成本。

前期策划或目标成本编制要做到:做细项目产品定位、必选方案、风险预案、质量进度成本均衡、多方案优选、成本投入必须体现在价值上。

配合投资测算严格把关:充分调研、风险预足、重大风险事项,不漏项、有依据、分工明确,避免乐观拿地、悲观策划;

策划做实:内外对标,挖掘优化空间,成本适配,关注敏感部位,溢价空间;专项方法策划、人防经济效益测算等。

(二)过程中成本控制要点:

1、审价或议标、招标阶段:如审价或议标时发现金额超目标对标,则不影响销售情况下立马图纸优化,或图纸与目标成本建造标准作对比,图纸修改建议。

项目案例:阳台图纸为凸肚栏杆,目标成本建造标准为直型,同900mm高的价钱相差10元/m,后改为直型,并不影响品质。

2动态成本:过程管控好不好,动态成本数据会说话,主要总结如下:

(1)动态成本数据的刷新必须及时,动态数据的延迟会使成本失去控制良机,如:签证变更录入必须及时,预算刷新后及时调整成本数据,再如管桩虽施工完,但未结算,仍可根据桩长施工记录表及时准确预估。

(2)动态成本的预估要准确,可根据区域公司预结算相关指标进行衡量,预估不准,会造成决策者判断,如一般营销会参考产品可售单方进行定价。

(3)科目归集正确、产品分摊正确、练好基本功。

(4)动态成本一定要真实,有些项目担心平时业绩考核,故意造成动态成本失真,避免项目因小失大。

3、扣款及时:某些地方政府会约定安措施、农民工预储金等会让开发商代缴,合同约定在进度款分批次扣除,还比如水电费、责任扣款等,扣除必须及时,避免长时间占用公司资金,造成隐性成本增加。

(三)成本优化

成本优化的作用不可小嘘,也许一个项目的优化金额很小,好的案例应用到每个项目公司,对公司的贡献度还是很大的:

1、自己动脑思考,多看图纸、勤跑现场;

2、借鉴经验:其他项目有好的案例,可考虑是否适合本项目;

3、发挥项目团队力量。

二、从施工角度说:

近两年明显特征是对总包的管控有些吃力,也许高周转带来病因,主要体现在:

(一)总包单位施工过程中更换

施工过程中总包的更换代价很大,让其退场,避免不了被索赔,再找新单位入场,避免不了抬高价格,单位更换过程中耽误的工期,后期又不可避免产生抢工费,是一个连锁反应,无形中成本剧增,谈何管控?

更换施工单位主要原因就是关键时刻无劳动人员、进度滞后严重。

为此,我们应该平时注重

1、通过定期或长期与施工单位负责人谈话或底下亲自摸排,了解掌握其劳动力状况;对总包单位下游公司设法去了解总包单位对其付款状况。如果总包单位有异常情况,需立马引起重视,采取措施,而不是已出现停工,在找应对措施。所谓知己知彼,百战百胜。

2、目前地产公司大多与总包单位是合作关系,但是必要时必须拿合同约束施工总包单位。

目前公司出现撤场后结算,除工程实体外,其余措施费等还没有按合同原则结算的,大都是按现场实际发生摊销,造成损失巨大。如何避免此类现象发生,需要我们每个人去思考,是否有预案来避免,还是真的无法控制?

(二)索赔

目前索赔金额大,事项多,但在处理索赔事项中,发现我方处于弱势,对总包单位提出的索赔事项时间、事实不清楚,针对反索赔,需要项目全体人员努力:

主要原则:遵守合同,尊重事实,责任明确,证据充足

1、索赔处理首先以合同为依据,能按合同原则处理的尽量按合同原则处理,因房地产的快速发展,导致很多公司无法按合同原则处理,可根据公司内部情况一事一议。

2、项目所有人要研读合同,合同是管理的依据,提高个人专业素质,目前多数工程师从不看合同,只凭经验管理,但是每个公司有独特的要求,所以要结合经验及公司独特要求去做。

3、若出现非施工单位原因停工,我们均需以书面文件进行通知(紧急情况可先口头,在补书面文件),停工结束后,及时发开工通知,从时间上闭合,因为有的项目可能就停工半天,因为书面通知的欠缺,施工单位会按整天计,我们也无从考证。

4、近年来环保管控严,政府检查多,时常停工,人工工日的索赔占比很大,对此要求施工单位安装人脸识别系统,实名及考勤双重记录,在结合上第3点进行管理,避免索赔时,人数无法考证。

5、对施工单位的现场大型机械,及进场材料的动态及时掌握。工程师需做好施工日志、留存现场的照片、施工单位的人员、机械、材料必须每天记录,留好依据,尤其着重、详细记录每天的施工进度,节点等,以此应对材料涨价等索赔。

6、现场记录及往来函件是索赔的基础,建设单位、施工单位、监理单位在施工期间的所有现场记录、书面文函、质量记录和报告以及各种声像资料,是处理合同纠纷及索赔,并是进行工程缺陷维修的主要依据,建设单位工程师应及时收集、整编。

7、一旦施工单位向建设单位提出索赔要求,建设单位要针对施工单位的索赔要求采取正确的应对措施:审定施工单位所提出的索赔要求有无合同依据;施工单位所引用的索赔理由是否充分;索赔时间的发生是否为建设单位的责任(或部分责任)在索赔事件发生时,施工单位是否采取了积极有效的控制减损措施;施工单位提出的本项索赔是否属于其正常施工的风险范畴。

以上工作虽不以反索赔为主要目的,一旦出现索赔,我们有据可查,而不是出现被动的场面,把索赔风险降到最低,有效控制成本。

(三)定标时间合理

项目案例:某地块园建定标时间在园建单位进场前半年,但当园建单位进场时,提出价格低,要求涨价,此时在招标已晚,只能调价。

招标计划制定合理,把握合理定标时间,避免出现紧急情况被“要挟”

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